　　2001年10月，隨著中國加入世界貿易組織，宣告了中國市場與全球市場融為一體時代的開始，中國企業參與全球競爭的時代也來到了。我國經濟在沒有最終完成工業化的情況下，面臨資訊化的挑戰，在還沒有完成市場化的情況下，又面臨全球化的挑戰。

　　對於大部分傳統企業來說：剛剛完成從計劃經濟時代向中國式的市場經濟時代的適應性轉變，離符合國際慣例的市場經濟模式還相差甚遠；離國際同行，無論是在市場環境、政策環境還是技術水平、管理素質、資金實力、經營戰略、運作模式等各方面均存在著巨大的差距，因此，我們有一個觀點：中國的企業面臨著一場“起點不一致，而終點卻一致”的生死競賽。

　　面對全球化和資訊化的浪潮，我們不得不在完成工業化和市場化的同時，進行適應全球化和資訊化的戰略調整。

　　正是由於“起點太不一致”，基數差距太大，因此，中國的企業要追趕發達國家和地區的優秀企業，提高國際競爭力，必須用超常規的思維、戰略和方法。

一、全球化理念是當今企業參與國際市場競爭的首要意識。

　　面對愈演愈烈的全球化趨勢，企業要想獲得成功，必須具有全球市場意識。這是進行產業發展決策的一個基本依據。選擇一個產業、投資一個專案，首先從國際市場的需求和供應來思考專案的可行性，時時刻刻著眼於國際分工。不僅僅是把國內的產品輸出國外或把國外產品輸入國內，而是從全球的角度選擇市場切入點、選擇生產基地、選擇合作夥伴。

　　華立在上個世紀九十年代末期制定了“21世紀國際化戰略”，提出在2010年前要將華立發展成一個資源配置全球化的跨國公司，主營業務電能表實現從產量規模最大到綜合競爭能力全球最強的目標。我們的國際化戰略並非只是簡單地將產品銷往國際市場，而是集市場開拓、技術合作、資本籌措、生產製造為一體的全方位立體化的戰略。華立集團國際化的目的是實現整個企業資源的全球化配置——包括市場資源、資金資源、技術資源和人才資源，參與全球分工，化比較優勢為競爭優勢，真正適應全球化生存。

二、以國際化為戰略目標、資本經營為保障措施、技術創新為實施手段，三駕馬車的合力拉動華立戰車行走在由中國式的傳統企業向具有國際競爭力的跨國公司轉變的道路上。

1.在國際化戰略目標的指導下，根據核心產業電能表全球市場的現狀，在發展中國家，實施“給他們我們已有”的戰略，在發達國家，實施“從那裏尋找我們所需”的戰略。在具體的做法上，針對目標市場的現狀，我們是“一次規劃、分步實施”，有計劃、有步驟地建立區域性市場。

經濟全球化是國際生產力、國際產業分工和國際價值高度發展的產物。它的主導層面是生產體系和企業分工的全球化，它的運作方式和手段是雙邊和多邊相互投資的全球化。

2. 在完善自身的技術創新體系的同時，放眼全球技術資源市場，拓寬技術創新的思路，找到一條掌握先進技術的捷徑。

3.通過資本運營發展企業，通過資本運營整合產業。

　　華立的戰略思路是：以資本運作為紐帶，通過企業並購，整合產業，並為產業引進新技術、新產品，增強其核心競爭能力。因此，華立從介入資本市場的那天起，便以一個民營企業的身份建立了金融資本與產業資本的結合體。

三、培植國際先進水平的“內生力”，是我們民營企業參與經濟全球化，增強國際競爭力的根本。

　　“內生力”是指一國企業主要依靠自有資本積累、自主知識產權和自培人力資源，並對外來資本、技術和管理進行引進、消化和創新面提升、發展企業國際竟爭力的方式。培植企業具有國際先進水平的“內生力”，是我國企業參與經濟全球化的根本所在，是加快我國企業成長和“走出去”的成功之路。而培植企業具有國際先進水平的內生力的關鍵，在於是否能夠建立起真正意義上的現代企業制度。

　　從上個世紀八十年代後期考察日本的知名企業到這些年不斷接觸、瞭解美歐等發達國家的優秀企業，我們深切地感受到中國的企業與那些企業相比在技術水平、資金實力、經營戰略特別是運作模式和管理素質上存在的巨大差距，如果我們不在這些方面下工夫，單單依靠戰略、依靠謀求外部機會這條腿，恐怕我們走不了多遠、也走不了多久。

　　從“產品經營”走向“產業經營”，對華立來說，意味著由一個傳統的、勞動密集型的、區域性的企業，轉變為一個現代的、技術密集型的、國際化的企業；意味著一系列內部的經營創新和管理變革，華立就處在這樣的轉型平臺上，我們意識到事業外延的擴展，必然要求組織的內涵發生相應的改變——新的功能生成、組織安排、制度建設、人才積聚和隊伍的啟動等等。因此，從2001年下半年開始，我們就謀劃企業的管理重組和文化重塑，今年正式啟動了該項工程。在國內一流的諮詢機構的幫助下，我們對核心的價值理念進行梳理，呼喚出華立人共同的價值觀和使命感，以保證既定戰略的落地；根據戰略的要求設計組織架構、強化制度建設，使企業運作實現系統化、程式化、規範化，在此基礎上建立“企業理性”，確保企業經營系統的有效運行，企業未來的長期穩定發展，能夠在更高的職業化理性層面上啟動員工隊伍，引導組織成員根據組織發展的要求，進行持續的自我變革與創新，引導各級管理者向複合型職業經理人轉變，發育新的組織功能。我們希望通過管理重組和文化重塑，在產權制度改革後，真正建立起現代企業制度，培植出具有國際先進水平的“內生力”，推動企業的健康發展和長治久安。

結束語

　　華立在本世紀初制定了一個到2010年的戰略目標，那就是通過新世紀前十年的努力，將華立培育成一個具有國際競爭力的跨國公司。對照這個目標，我們還有許多艱苦卓絕的工作要做。

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